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| 标题：试点城市医改趋势分析 | ||
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试点城市医改趋势分析 试点城市医改趋势分析 一、管办分开 2 （一）上海——成立申康医院发展中心，以“管办分开”理顺公立医院治理结构 2 （二）无锡——“管办分开”以强化政府职能 3 （三）潍坊——管办分开不分家 3 （四）马鞍山——从管办分开到政事分开 3 （五）昆明——成立医院管理局，探索管办分开 4 二、法人治理结构 4 （一）治理结构与医院法人治理界定 4 （二）法人治理结构的四种模式 5 三、集团化管理 6 （一）一个集团：马鞍山 6 （二）两个集团：镇江 7 （三）三个集团：芜湖 7 （四）四个集团：杭州 8 四、医药分开 8 五、重点案例介绍 9 （一）浙江东阳：董事会模式 9 （二）广东高州：低价医疗 11 （三）陕西神木：全民医疗保障 13 （四）江苏无锡：管办分开与托管并举 15 （五）上海：申康医院发展中心 16 （六）江苏宿迁：股份制改革 17 （七）云南昆明：多元化办医格局 18 2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理_，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理_。16个国家级试点城市的改革工作已经开展近一年，有的城市重在管理_改革，积极探索公立医院法人治理结构；有的城市实行医药分开；有的城市探索多元化办医格局，有的城市在医保支付和补偿制度改革上下功夫，当然此前我国各地一些城市也进行了相关的探索，并且摸索出了一些模式。 一、管办分开 现行公立医院管理_上，政府存在着两个“缺位”：一是卫生行政部门和公立医院之间的权责关系不明确，卫生行政部门既代表着政府的利益，又代表着公立医院的利益，容易引发监管的缺位，造成执法不公、效率低下；二是政府“办医”职能分散在各个部门，政府部门职能缺位导致公立医院运营难。 “管办分开、政事分开”，深入探索建立权责明确、管理高效、激励科学、监管有力的公立医院法人治理结构是公立医院改革的核心内容。 （一）上海——成立申康医院发展中心，以“管办分开”理顺公立医院治理结构 2005年上海市政府办公厅发布《关于推进本市市级医疗机构管办分离改革的方案》。同年9月9日，上海申康医院发展中心正式成立。改革思路是政府对医疗卫生“管”和“办”的职能行使主体的规范分离，即卫生行政部门行使政府对公立医院的社会公共管理职能；“申康”行使政府出资举办公立医院职能。 ……（快文网http://www.fanwy.cn省略1861字，正式会员可完整阅读）……
在目标责任制模式的构建中，政府和院长(或者管理层)之间权利的划分、科学明晰的目标体系和实现目标体系的激励机制和责任机制的建立至关重要。而上述目标的实现是通过合同这一中介完成的，因此政府应当对合同的内容进行规范和引导。 2、理事会模式 主要指那些引入股份制和股份合作制对其产权进行改革的医院，该模式是公立医院治理最主要的模式。理事会模式的构建最为重要的是出资者、理事会、院长、监事会的职权界定以及理事、院长、监事的任职资格问题，理事会模式是公立医院治理结构改革的理想模式，通过建立理事会可以真正实现出资人和经营者之间的两权分离，实现公立医院内部权力机构的分权制衡，提高公立医院的效率和决策的科学性，有效避免出资者和经营者均越位等情况。从已试点的情况看，实行公司制改革的医院较多，比较成功的有浙江东阳人民医院。 3、托管模式 托管制模式是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式，托管制模式能实现在医院性质、职能、隶属关系、国家优惠政策（四不变）的前提下，逐步明晰公立医院所有权与经营权的归属，是许多国家和地区公立医院提高经营效率的一种主要方式，托管模式的有效实施还依赖于对医院所有权者与托管公司双方的权利义务的明确，并明确界定相关的违约责任的归属问题。目前，托管制模式已取得一定成效的试点有：无锡市卫生局、上海仁济医院。 4、民营化模式 民营化主要指通过产权过渡，以拍卖、有偿转让的形式过度给私人资本。对于民营化及其后果，人们普遍认为，医疗服务的民营化是医疗费用高涨的罪魁祸首，许多人也把民营化简单理解为一卖了之，即政府退出，把产品生产者或者服务的提供者推向市场了事。学者研究还指出实现医疗服务公平的功能应该主要由医疗服务的需求面，也就是医疗保障体系来承担，不是医疗服务的提供系统。而实行民营化模式改革的地方如江苏宿迁市，对其改革的成效理论上与实践工作则褒贬不一。 三、集团化管理 （一）一个集团：马鞍山 2008年2月，马鞍山市委、市政府下发《关于深化全市卫生事业改革和发展的若干意见》，并明确改革的第一步是组建马鞍山市市立医疗集团。根据规定，市立医疗集团是马鞍山市政府直属正处(县)级事业单位，通过整合现有的市人民医院、市妇幼保健院、市中医院、市传染病医院以及市昭明社区卫生服务站等5家公立医疗机构，同时解除这5家医疗机构与市卫生局的隶属关系。 （二）两个集团：镇江 2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。 两家集团的组织形势明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。 （三）三个集团：芜湖 2009年12月31日，在芜湖市深化医药卫生_改革工作会议上市委市政府宣布芜湖市公立医院组建三大医疗集团。 第一医疗集团由市一院、市妇幼保健院、市五院组成。第二医疗集团由市二院、市红十字医院组成。第三医疗集团由市中医院、安徽中医药高专二附院、市牙防所组成。 这三个集团是以地域为纽带，以三级医院为核心单位，包括了不同级别的综合和专科医院。第一集团立足市中心，东向发展。第二集团立足市中心，北向发展。第三集团立足市中心，南向发展。各集团指向明确，既有分工，也有竞争。在医疗集团基本固化成熟以后，可向纵深县、区基层医疗机构辐射，合理形成“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的就医格局。 （四）四个集团：杭州 杭州市公立医院集团化发展以横向整合、纵向合作为方向，横向联合的两个集团：杭州市第一人民医院管理集团，集团成员包括杭州市妇幼保健院、杭州市第四医院、杭州玻璃厂职工医院和杭州妇女医院；杭州市第六人民医院管理集团，集团成员包括杭州第十人民医院（筹）、杭州市儿童医院（筹）。 横向整合的两个医院管理集团不存在行政隶属关系，以市一医院、市六医院作为核心医院，对集团成员实行人财物和业务情况统一管理。 纵向合作的两个集团，即杭州市滨江医院管理集团（筹）、杭州市下沙医院管理集团（筹）。管理集团采取“市校合作、股份运作”的模式，分别由杭州市政府、浙江大学医学院附属医院、筹建医院所在地政府合作，以资本和技术要素参股，解决新医院建设中人财物的问题。其中杭州市政府负责基础建设等投入，浙江大学医学院附属医院承担医疗设备配置及医院管理、学科品牌、技术力量等无形资产投入，滨江区政府和下沙开发区管委会提供建设用地。医院集团引入企业治理架构，成立股东会、董事会和监事会，实行董事会领导下的院长负责制。 四、医药分开 2007年，芜湖启动医药分开改革，2008年1月1日，芜湖市医疗机构药品管理中心挂牌成立，把市内8家医院的药房、工作人员、药品收入全部纳入中心管理。药房与医院完全脱离，药品根据需求由中心进行统一配送和管理，药品收入不再作为8家医院的业务收入，而是由医院每周将代收的药品销售款全部上缴市药管中心，再进入国家财政收支两条线管理。 药管中心被定为财政全额拨款的事业单位。它受政府委托，接收8家公立医院的药品购销权，医院药房改为其下属的药品调配中心，药剂人员的人事、工资等关系全部划到药品调配中心，药剂人员由市财政定额供给，医院不再经营药品。药管中心负责汇总全市基本用药目录，建立统一的药品采购供应管理信息系统，实施药品招标采购，保证药品质量和用药安全，满足临床用药需求。 五、重点案例介绍 （一）浙江东阳：董事会模式 浙江东阳市人民医院实行董事会领导下的院长负责制是涉及公立医院内部治理和外部治理的一项重大改革。其法人治理结构改革的条件是捐赠资金的非营利性目的产生了对公立医院法人治理结构改革的要求,并为公益人士参与公立医院治理提供了机会。操作者对非营利性组织法人治理结构的深刻理解和精细操作,使其在非营利性组织的制度框架下,通过法人治理结构对医院的人事管理权和经营管理权进行了合理分权管理并形成了制衡机制。 在市政府的领导下,该院借鉴国外非营利性医院的组织模式,建立了由政府部门和投资方组成的董事会对院长直接问责的法人治理结构。其核心内容是按照政事分开、所有权与经营权分离的原则,明确医院所有权、决策权、经营权和监督权的分配与制衡。经过16年 的实践,建立和完善了董事会领导下的院长负责制,医院享有独立法人地位,院长为医院的法人代表。在完善法人治理结构的同时，建立了一套与其相匹配的医院运行机制。 1.建立以岗位管理为核心的人事管理制度 在定编、定岗、定责的原则下,院长根据董事会章程的规定,拥有招收、聘用、辞退和奖惩员工的权力及在规定权限内拥有中层以上管理干部任免提名权和基层管理干部的任免权,并从原来的身份管理转向岗位管理,实行评聘分开、竞聘上岗、强化绩效考评。 2.建立科学合理的基层科室架构 医院把病区临床医生、护士进行分组管理,制定各岗位工作职责。全院岗位数根据医院事业发展情况增减。 3.建立以成本控制为核心的经济运行体系 (1)在保证医疗质量的前提下,改善收入结构,严格控制药品均次费用和一次性卫生材料的用量,既减轻了病人医疗费用负担,又提高了医疗增加值。 (2)严格控制变动成本,加强对医疗耗材、水电、办公用品、印刷品及其他消耗材料支出的控制。 (3)通过集中招标、与经销商进行第二次价格谈判相结合,进一步降低各种耗材和能源采购价,并将药品和医疗耗材采购降价的得利转让给患者。 (4)加强对成本控制的考核,考核结果与科室的绩效工资提成挂钩,激发了科室和员工成本控制的自觉性和积极性。 4.建立以医疗增加值为核心的经济评价体系 医疗增加值(medicarevalueadded,mva)指医院业务收入减去变动成本后的剩余部分。医疗增加值=修购基金提取数+福利基金提取数+人员工资和社保费用+家庭和个人补贴+收支结余。医疗增加值百分比指医院一定时间内的医疗增加值(mva)占同时期业务收入的百分数,反映医院业务收入的含金量。医院运行的评价指标主要有:医疗增加值、医疗增加值百分比、药品占业务收入的比例、成本率；门诊均次费用、出院病人平均费用、门诊均次药品费用、每床日药品费用。前四项为内部经营指标,反映医院运行状况,后四项属社会公益指标,反映医院对公平就医的贡献度。 5.建立与绩效考核挂钩的经济 ……（未完，全文共13399字，当前只显示4839字，请阅读下面提示信息。收藏试点城市医改趋势分析） 上一篇：2011年某市东张镇中心卫生院上半年工作总结 下一篇：某某某卫生服务中心人员竞聘上岗实施方案 相关栏目：城建 城建讲话 综合论文 |
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