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标题：关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）
关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）

一、高校中层领导干部绩效考核的必要性和特殊性

（一）高校中层领导干部绩效考核的特殊性

高校中层干部是指在高等院校中二级建制部门管理岗位上正副职位的领导，他们是高校各部门的领导人，也是高校各项规定的实际执行人。一方面，高校中层干部要贯彻学校的相关方针政策；另一方面，要全面负责分管部门的大小事务。在高校中扮演了承上启下的纽带和管理作用。

不同于一般单位的中层干部，高校中层干部的特殊性表现也不同。其一，高校中教工普遍具有较高的学历和文化程度，思想活跃、文化多元，对自身、集体和工作同事的期许、要求都较高，高校中层干部在工作过程中，想要得到这些同事的赞赏并不容易。其二，高校中层干部与教师们并不存在明显的管理与被管理、领导与被领导的关系。实际上，同一部门、院系的中层干部与教师之间的关系更偏重与引导、服务或辅助。其三，高校中层干部本身普遍也具有较高的学历，其中不乏专家型的管理人才。

正由于高校中层干部自身和工作环境的特殊性，对其进行绩效考核也具有特殊性。其一，如何服务好高级知识分子，需要决策能力、服务意识和创新性精神；其二，本身作为高级知识分子，必须具备与时俱进的个人学习能力，唯有如此才能为教师进行良好的服务；其三，要具备较强的协调安排能力和沟通能力。不　……（快文网http://www.fanwy.cn省略956字，正式会员可完整阅读）……　
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    • 效考核指标的制定过于宽泛，缺乏指导具体工作的价值。目前我国多数高校中层领导干部绩效考核指标是根据上级部门的规章制度结合本单位实际情况制定的，以“德、能、勤、绩、廉”为五大一级指标及其下设二级指标为绩效考核方式的最典型模式。虽然这种指标体系对每一项都进行了详细的解释，但实际针对性并不强，特别是在缺乏岗位之间区分度的前提下就更难体现出中层领导实际工作的真实情况。此外，相关研究表明很少有中层领导具有参与到绩效指标制定过程的精力，说明绩效考核指标的设计并没有征求被考核人的意见，缺乏调查基础，很难精准、客观的呈现出受调查人的真实情况。第四，绩效考核对过程性材料的忽视。当前多数高校组织考核周期为一年，少数为半年。很多部门成员只能凭借回忆和印象对其进行打分，期间掺杂过多的主观想象成份，难以进行客观、及时的评价。同时，这种时间跨度较久的考核方式，使少数领导干部可以抓住考核时间规律，提前进行沟通以影响考核结果，影响考核的真实性。第五，当前高校中层领导干部绩效考核结果的反馈机制缺乏科学性。反馈是绩效考核闭环的最后一环，对高校组织工作的开展、中层领导干部自身工作能力和工作状态的自我提升都有着重要的作用，也是绩效考核的最终目的。但是，部分高校中层领导干部绩效考核的结果较为简单，缺乏有力的资料分析，无法成为高校组织工作和中层领导提升自身能力提供有效详实的支撑材料。这就使得绩效考核沦为形式主义，无助于高校中层干部的管理与队伍建设。

    （二）高校中层领导干部绩效考核的问题成因

    首先，新时代里旧式思维依然存在。高校中层领导干部绩效考核中依然留存着明显的计划性思维烙印，这种思维对校中层领导干部工作价值的认可较为有限，很大程度上漠视高校中层领导干部对高校顺利运行和发展的中坚力量。当前，我国还没有形成依照国际发展标准而建立起的绩效考核框架和制度，安逸求稳的思想在很多人事组织部分、中层干部的头脑中根深蒂固。很多人在思想深处认为高校中层领导干部绩效考核只是走形式、摆样子，只要不是太过分就能蒙混过关。另外，高校中一直存在重视教师科研和教学工作，而轻视管理工作的风气，对高校进行评估的时候也往往评价科研和教学，而忽略管理绩效能力。这种偏重思想使人们习惯性忽略高校中层领导干部绩效考核工作对高校发展的价值和意义。综合以上两个方面，无论是组织者还是参评人，都对高校中层领导干部绩效考核采取对付了事的态度。

    其次，高校中层领导干部绩效考核工作具有高度的复杂性。高校中层干部的工作具有典型的个性特点，这些个性特点对工作的影响是巨大且深远的，但却很难通过绩效考核进行量化。此外，高校中层干部的工作内容有着较大的_空间，是相对宽松且具有弹性的。与宽松的空间形成矛盾的是，高校部门采取明确的层级管理制度。这种矛盾增加了绩效考核的难度，很难通过一刀切的指标对不同工作形式的部门进行考核，却又要对不同工作性质的考核对象进行对比排序，这造成了高校中层领导干部绩效考核的高度复杂性。

    再次，绩效考核复杂性与实施的简便要求之间的矛盾。量化考核方法之所以能够在很长时间内大范围实施，其原因在于这种方法的简便性和较强的可操作性。但是，如前所述高校中层领导干部绩效考核工作本身高度的复杂性使量化考核的简易性极难达到。从复杂性角度出发，就应该丰富考核形式、设置尽量详细的内容指标，使考核结果最接近考核对象的真实工作情况；从可操作性角度出发，考核的时间成本、人力成本极高，对适用情景要求极为苛刻，对审核程序要求极高。这就使复杂性与简便性之间形成了悖论，而解决这一悖论需要从新的角度入手，找到两者之间的平衡点。

    最后，当前学界对高校中层领导干部绩效考核工作的基础研究较少。由于基础性研究的匮乏，这项复杂工作缺乏创新性思想的指导，导致较长时间内沿用传统思想和思维，难以破解工作与方法之间出现的矛盾。

    三、新时代高校中层领导干部绩效考核创新的对策及建议

    （一）合理配置考核主体的组成结构

    多元化的考核主体能够全面的、多角度的对高校中层领导干部进行评价，降低因主体单一形成的主观偏差。首先，应构建绩效考核的领导小组。在传统考核方案中，领导小组为校党委和组织部。这种考核模式就形成了考核主体与客体都是“自家人”的尴尬情况。为解决这一问题，可以引入第三方机构，并给予第三方机构较大的考核权重。通过这种方式保证考核的公正、公开、公平。其次，应扩大考核人的范围。除校党委及组织部外，还要将与被考核者日常工作接触密切的人纳入到考核主体之内，如中层领导的下属、同级同事、业务相关人员等。再次，要合理配置不同主体在考核工作中的权重。因高校不同部门 ……（未完，全文共4472字，当前只显示2484字，请阅读下面提示信息。收藏关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校））

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